Mal ehrlich, Herr Rieger, sind Sie am Feierabend der Sofa-oder der Sessel-Typ?
Benno Rieger: Ich sitze abends meist im Sessel oder am Schreibtisch in meinem kleinen, aber eher schmucklosen Herrenzimmer, weil ich meistens etwas anderes im Fernsehen anschaue als meine Frau. Meine Frau sitzt im schönen, großen Wohnzimmer, wir haben die Türen auf, wir rufen - also wir mögen uns auch. Aber ich gucke halt lieber Fußball, vor allem wenn der VfB spielt, und surfe durchs Internet, weil mich politische und wirtschaftliche Themen interessieren und alles rund um den VfB. Meine Frau schaut lieber„Tatort“ oder Ähnliches.
Wer entscheidet bei Ihnen privat, was in puncto Möbel und Einrichtung ins Haus kommt? Ihre Frau oder Sie?
Das machen wir gemeinsam. Wir sind uns da nicht immer einig, kaufen aber gar nicht so viele Möbel.
Warum das?
Das liegt bei uns Möbelhändlern in der Natur der Sache. Wir können uns nie entscheiden und sagen dann: Wir warten noch die nächste Messe ab. Wir sind mit relativ wenig Möbeln eingerichtet, aber das sind ein paar schöne Stücke, die man auch einige Jahre sehen kann.
Wie hat sich der Möbelkauf von Verbrauchern in den vergangenen Jahren verändert?
Ich weiß noch, als junger Mann, mein Vater war damals noch in Amt und Würden - da hat man sehr oft von Möbeln fürs Leben gesprochen. Das ist heute kaum noch so.
Was hat das für Folgen?
Mode bedeutet, dass das Sortiment öfter gewechselt wird. Die Leute kaufen öfter was ein - nicht, weil das Sofa kaputt ist, sondern weil man sich gerne mal wieder etwas Neues leisten will. Die Preislagen sind insgesamt gesunken. Sonst könnten die Verbraucher das auch nicht machen. Sie achten mehr auf Stil und weniger auf Haltbarkeit.
Was ist der Grund für diese Veränderung?
Corona hat eine Zäsur gemacht, auch im Kopf der Menschen. Sie konnten von heute auf morgen nicht mehr ins Möbelhaus. Daher haben sich viele mit dem Internet beschäftigt, gar nicht so sehr mit dem Kauf in Onlineshops. Im Vergleich zu den Branchen Sport und Textil ist bei uns Möblern der Onlineumsatz vergleichsweise klein. Einen Schuh schickt man schnell zurück, bei einem Sofa ist das nicht so einfach. In der Corona-Zeit haben sich die Leute, eben weil sie viel Zeit hatten, im Netz umgeschaut, was es an Stilen gibt. Das hat zu diesem modischen Wandel geführt.
Welche Kriterien sind den Kunden beim Möbelkauf ansonsten wichtig?
Man merkt in politisch unsicheren Zeiten in der Welt, dass die Menschen beim Sortiment mehr auf Sicherheit achten und sich eher Marken zuwenden. Sie sagen: Da weiß ich, was ich habe - das haben meine Eltern schon gekauft. Neben dem Modischen suchen die Kundinnen und Kunden mehr die Sicherheit eines Händlers und eines Sortiments, dem sie vertrauen können.
Gibt es einen Standort, der für Sie persönlich eine besondere Bedeutung hat?
Unser umsatzstärkster Standort ist Esslingen. Emotional am meisten verbunden bin ich mit Heilbronn. Das war das erste Möbelhaus, das ich ganz alleine gebaut habe, ohne väterlichen Beistand. 2019 war der Generationenübergang vollzogen, da konnte ich meine Ideen frei umsetzen.
Was war die schwierigste Situation, seitdem Sie an der Spitze stehen?
Das war 2020. Wir hatten 2019 mit mehr als 60 Millionen Euro die größte Investition der Firmengeschichte getätigt, mehr als 200 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt, die wir schon ein Jahr zuvor geschult haben. Wir hatten eine Medienkampagne in Millionenhöhe zur Eröffnung des neuen Möbelhauses in Heilbronn gemacht, haben ein halbes Jahr lang super verkauft, dann kam Corona: Der Laden war zu, monatelang. Wir haben keinen Euro eingenommen.
Was hat das mit Ihnen gemacht?
Ich saß mitunter nachts aufrecht im Bett, weil wir Fremdkapital aufgenommen hatten und den Kapitaldienst leisten mussten. Wir waren nicht auf eine solche Situation vorbereitet. Für die Kurzarbeit hatten wir keine entsprechende Software und vieles mehr. Das war eine sehr, sehr anstrengende Zeit, ein Albtraum, auch für unsere 1.200 bis 1.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Denen haben wir das Kurzarbeitsgeld auf 80 Prozent des Gehalts aufgestockt. Aber mit 20 Prozent weniger Gehalt über die Runden zu kommen, ist schwierig.
Sind Sie umsatzmäßig inzwischen wieder auf Vor-Corona-Niveau?
Nein, niemand in der Branche ist wieder auf dieses Niveau gekommen. Nach Corona war ja nicht wieder alles eitel Sonnenschein. Dann kamen die nächsten Krisen, Lieferkettenprobleme durch den Ukrainekrieg, Materialmangel. Dazu kommt, dass sich die Konsumlust nicht mehr erholt hat. Die Sparquote ist riesengroß. Geld wäre da, aber die Verbraucher sind vorsichtig.
Wie läuft das aktuelle Jahr?
Sie erleben mich sehr gut gelaunt. In der Geschäftsführung haben wir Mitte 2024 entschieden, uns zum 75-jährigen Jubiläum eine ,Firmenkonjunktur' zu schaffen, in dem wir stark in Werbung investieren. Aktuell sind wir bei einem Umsatzplus von 7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, während die Branche bei null Prozent liegt.
Die wichtigen Monate für den Möbelhandel kommen ja erst noch. Was erwarten Sie?
Für den Möbelhandel ist die dunkle Jahreszeit wichtig, also auch die Monate Januar, Februar und März. Im Januar machen wir etwa dreimal so viel Umsatz wie im Juni. Und natürlich spielt das Wetter eine große Rolle. Ich gehöre wahrscheinlich zu den wenigen Menschen, die sich freuen, wenn sie morgens aufwachen und es regnet. Denn dann haben wir mehr Kunden in unseren Häusern. Wenn die Temperaturen zu heiß sind, können sie werben so viel sie wollen und darauf hinweisen, dass unsere Möbelhäuser klimatisiert sind. Da kommt trotzdem kaum jemand.
Wie gehen Sie mit den extremen saisonalen Schwankungen um?
Mit einer intelligenten Personalplanung und Jahreszeitkonten lässt sich das gut steuern. Im Verkauf verdienen die Mitarbeiter über Provision, daher sind sie in umsatzstarken Monaten gerne da und nehmen in schwächeren Monaten lieber Urlaub. In Sachen Liquidität sind wir seit Corona viel vorsichtiger geworden. Es gibt eine Feinplanung von Woche zu Woche. Jeden Freitag schauen wir sehr genau auf die Zahlen, um notfalls gegenzusteuern.
Was heißt das für die Arbeitszeit Ihrer Beschäftigten?
Früher hieß es im Möbelhandel, entweder Vollzeit oder Teilzeit, aber samstags immer. Diese Zeiten sind längst vorbei. Als Arbeitgeber muss man sehr flexibel sein.
Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?
Ja, auf jeden Fall. Es ist nicht mehr zeitgemäß, Mitarbeiter zu verpflichten, samstags bis abends im Verkauf zu stehen, wenn kaum Kunden da sind. Die Zeiten haben sich geändert, und die Generationen nach mir legen mehr Wert auf Work-Life-Balance. Man muss flexibel auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen, sonst bekommt man niemanden mehr für den Vertrieb.
Dennoch ist der Samstag der umsatzstärkste Tag der Woche?
Ja, mit Abstand. Deshalb sind auch viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereit, an diesem Tag zu arbeiten, weil sie dann gute Verdienstmöglichkeiten haben. Aber verpflichtend kann man das nicht mehr machen.
Der Wettbewerb um die Kunden ist hart, vor allem mit hohen Rabatten. Sind diese Rabatte real oder eher„Scheinrabatte“?
Wir leben in einer Zeit, in der jeder auf der Suche nach einem Vorteil ist, unabhängig vom Einkommen oder Status. Rabatte gehören mittlerweile einfach dazu - das ist branchenübergreifend so. Jeder möchte einen Vorteil haben, das haben auch Umfragen bestätigt. Die Höhe der Rabatte ist teilweise natürlich grenzwertig. 80 Prozent glaubt zwar niemand wirklich, aber der Eindruck, einen Vorteil zu bekommen, ist wichtig für die Kunden. Wir haben es selbst einmal versucht, komplett ohne Rabatte zu arbeiten - das hat nicht funktioniert, die Kunden sind ausgeblieben.
Wie wichtig ist das Küchengeschäft für Ihr Unternehmen und generell für Möbelhändler?
Bei uns ist die Küche mit Abstand die wichtigste Warengruppe - sie macht mehr als 30 Prozent unseres Umsatzes aus. Für Großflächenanbieter sollten Küchen einen Umsatzanteil von 20 bis 25 Prozent haben. Die zweitwichtigste Warengruppe sind Polstermöbel mit etwa 20 Prozent Umsatzanteil.
Wie groß ist der Konkurrenzkampf im Küchengeschäft?
Der Wettbewerb im Küchengeschäft ist sehr intensiv. Entscheidend ist eine professionelle und individuelle Planung. Unsere Verkäuferinnen und Verkäufer nehmen sich viel Zeit, um auf die Lebenssituation der Kunden einzugehen. Küchen sind absolute Vertrauenssache. Übrigens sind es oft defekte Elektrogeräte, die dazu führen, dass Kunden sich mit dem Kauf einer neuen Küche beschäftigen.
Wie organisieren Sie Montage und Service?
Wir arbeiten überwiegend mit eigenen Monteuren. In umsatzstarken Monaten, wenn wir besonders viele Küchen ausliefern, greifen wir für die Spitzenabdeckung auf langjährige Subunternehmer zurück. Aber grundsätzlich versuchen wir, so viel wie möglich mit eigenem Personal zu machen. Aber auch hier macht sich der Fachkräftemangel bemerkbar.
Wie muss ein modernes Einrichtungshaus heute aufgestellt sein, um für die Zukunft gerüstet zu sein?
Das ist ein Zusammenspiel vieler Faktoren. Wir dürfen uns der Digitalisierung nicht verschließen. Fast alle Möbel werden heute per Computer geplant, in der Küchenabteilung bieten wir zum Beispiel Virtual-Reality-Brillen an, damit Kunden ihre zukünftige Küche begehen können, bevor sie gefertigt wird. Ein Onlineshop ist ebenfalls unerlässlich, auch wenn er nur einen kleinen Teil des Umsatzes ausmacht er dient vor allem als Schaufenster für neue Produkte und Trends.
Wie versuchen Sie zudem, Kunden zu binden?
Events und besondere Aktionen sind sehr wichtig, um Kunden ins Haus zu holen. Die Menschen möchten in diesen unsicheren Zeiten Abwechslung und Unterhaltung, sie wollen schöne Erlebnisse. In Heilbronn machen wir einmal im Monat donnerstags einen After-Work-Event in der Gastronomie. Da kommen fast 1.000 Leute.
Stimmt der Eindruck, dass in der Branche die Schere zwischen den großen Anbietern und dem Mittelstand immer weiter aufgeht?
Das ist richtig. Es gibt zwei, drei große Marktteilnehmer, die den Ton angeben - vor allem Ikea und die Lutz-Gruppe, wobei letztere besonders durch Übernahmen stark gewachsen ist. Die spielen Champions League. Möbel Rieger steht im deutschen Ranking auf Platz 15 oder 16. Wir müssen immer einen sicheren Platz in der Europa League belegen und ambitioniert auf einen Champions League Platz schielen. Das gelingt uns als regional aufgestelltes Unternehmen sehr gut. Wir kennen unsere Kunden, weil wir dort verkaufen, wo wir auch leben.
Haben Sie Expansionspläne?
Momentan sind wir nicht aktiv auf der Suche, aber wir schauen uns Angebote immer an. Allerdings waren die vergangenen Jahre in der Branche schwierig. Wir brauchen erstmal wieder zwei, drei gute Jahre, bevor wir über Expansion nachdenken. Angebote bekomme ich immer mal wieder, zum Beispiel in der Lüneburger Heide, in Mecklenburg-Vorpommern oder in Frankfurt. Aber das kommt für uns nicht in Frage. Wir wollen kein klassischer Filialist sein. Wir möchten regional bleiben.
Ihre Standorte in Thüringen sind ja aber recht weit von Ihrer schwäbischen Heimat entfernt. Wie kam es dazu?
Das war damals eine Aufbruchstimmung. Nach der Wende haben viele Möbelhäuser große Städte wie Berlin, Leipzig oder Dresden ins Auge gefasst - wir haben uns für Gera entschieden und aus Synergie gründen einen weiteren Standort in Erfurt eröffnet. Heute würden wir aber nicht mehr weiter als „um den Kirchturm herum“ expandieren.
Warum bekommen Sie Möbelhäuser angeboten?
Oft fehlt es an Nachfolgern - die Juniorinnen und Junioren haben andere Interessen.
Wie sieht es bei Ihnen aus?
Meine Tochter studiert Lehramt fürs Gymnasium und ist jetzt im Referendariat. Mein Sohn hat Lust, ins Unternehmen einzusteigen - das weiß ich aber erst seit Kurzem. Er hatte sich zuvor entschieden, bei uns eine Lehre als Einzelhandelskaufmann in Esslingen zu machen, was mich sehr gefreut hat.
Warum in Esslingen?
Ich habe aus meiner eigenen Geschichte in Sachen Nachfolge gelernt. Zwei unter einem Dach ist nicht gut. Ich habe ihm geraten, die Ausbildung dort zu machen. Unser Standortleiter dort ist top und sein Mentor.
War das die richtige Entscheidung?
Es läuft so gut, dass eben dieser Standortleiter und unser Vertriebsgeschäftsführer gesagt haben: Der hat seine Sache in der Ausbildung so gut gemacht. Lass ihn noch eine Weile in Esslingen. Wir wollen ihn als Verkaufsleiter der zweiten Etage. Damit ist er zuständig für Schlafzimmer, Jugendzimmer, Büromöbel, haut sich da richtig rein und sammelt Erfahrungen.
Wie geht es weiter?
Ich möchte selber noch ein paar Jahre tätig sein, weil ich meine Arbeit und die Zusammenarbeit mit meinem Team liebe. Zudem ist mein Sohn ja noch jung. Wenn er wirklich das Familienunternehmen übernehmen will, wird er sich noch betriebswirtschaftlich weiterbilden oder ein Studium draufsatteln müssen. Da gibt es heutzutage ja viele Möglichkeiten.
Wie sehen Sie die Zukunft des Möbelhandels?
Die Konzentration in der Branche wird weitergehen. Es wird weniger Anbieter geben, die Großen werden immer mächtiger werden. Viele Mittelständler werden da nicht mehr mithalten können. Da geht es um wirtschaftliche Themen wie Kostenvorteile im Einkauf durch die Größe des Unternehmens.
Wie sehen Sie die Perspektiven Ihres Unternehmens?
Ich glaube an das Modell des „Regionalfürsten“. Wer eine starke regionale Marke ist, bleibt erfolgreich. Natürlich müssen Sie bei wichtigen Entwicklungen dabei sein, alle Kommunikationskanäle nutzen, ob Ihnen nun Tiktok und Instagram persönlich gefällt oder nicht.
Gehen Ihnen in diesen unruhigen Zeiten nicht viele Gedanken durch den Kopf?
Doch, aber man muss sich irgendwann klar bekennen, was man will. Trau ich dem Geschäftsmodell was zu und übersteht das die nächsten fünf oder zehn Jahre? Mit dieser Frage habe ich mich intensiv auseinandergesetzt und meinen inneren Frieden gefunden.
Zu welchem Schluss sind Sie gekommen?
Ich halte uns für sehr gut aufgestellt. Wir haben mit meinem Sohn jemanden, der es sich vorstellen kann, das Familienunternehmen weiterzuführen. Ich glaube, dass ich jemand bin, der früh genug loslassen kann. Auch das ist unternehmenssichernd. Es gibt viele Seniorchefs, die sich damit sehr schwertun, die Verantwortung abzugeben. Das schafft Frust bei der nachrückenden Generation, die in aller Regel sehr gut ausgebildet ist.
Der Übergang von ihrem Vater auf Sie verlief nicht geräuschlos. Was würden Sie anderen Unternehmerfamilien raten?
Man sollte die Übergangszeit möglichst kurz halten. Ich bin jetzt 60 geworden, auch wenn ich mich jünger fühle. Es bringt aber nichts, immer das Alte weiterzugeben, was früher mal State of the Art war. Auch macht es wenig Sinn, Junioren alten Methoden einzubläuen. Ich rate dazu, den Nachfolgern einen Mentor zur Seite zu stellen - das sollten aber nicht Vater oder Mutter sein.
Haben Sie eine persönliche Deadline, wann Sie ausscheiden?
Ja, ich habe eine, aber die sage ich nicht. Es hängt von den Umständen ab, zum Beispiel wie die Nachfolge läuft oder wie die wirtschaftliche Situation ist. Aber eines ist sicher: Mit 70 bin ich nicht mehr hier, und mit 68 auch nicht.
Wie ist heute Ihr Verhältnis zu Ihrem Vater?
Treffen Sie ihn regelmäßig? Ja, die Treffen sind mittlerweile sehr harmonisch. Wir wohnen im selben Ort, ich besuche meine Eltern regelmäßig. Erst reden wir über die Familie, dann kommt beim zweiten Glas Wein meistens das Geschäft zur Sprache. Mein Vater bekommt auch heute noch alle Umsatz- und Liquiditätsmeldungen, ist also informiert. Aber nach einer Stunde gehe ich dann meistens, weil ich nicht mehr alles aus der „neuen Welt“ wie Tiktok oder Facebook erklären möchte.
Was tun Sie, um die Existenz des Familienunternehmens zu sichern?
Ich konzentriere mich auf die Dinge, die ich beeinflussen kann. Wir müssen im Management gut aufgestellt sein, ebenso im Einkauf. Wir brauchen gute Leute im Verkauf und im Marketing. Der Erfolg eines Unternehmens besteht aus vielen Mosaiksteinen. Natürlich muss die Basis, das tägliche Arbeiten, passen. Natürlich muss man darauf achten, wohin die Branche sich hinentwickelt. Ich schaue mir auch sehr gerne an, wie bestimmte Themen in anderen Branchen gelöst werden. Da kann man oft mehr für sich mitnehmen als beim Blick auf die eigenen Branche.
Was motiviert Sie jeden Tag?
Ich komme wegen meiner Leute sehr gerne zur Arbeit auch in schwierigen Zeiten. Ich habe hier ein tolles Team um mich herum, drei Geschäftsführer, die für mich wie Freunde sind. Auch das MarketingTeam ist großartig. Diese Atmosphäre macht mir große Freude.
Worauf sind Sie rückblickend stolz?
Ich bin stolz darauf, dass ich unsere Firma menschlich und wirtschaftlich gut durch die Coronazeit gebracht habe. Und ich glaube, bei uns wird viel gearbeitet, aber auch viel gelacht. Ich bin stolz, Teil des Teams zu sein, und kein patriarchaler Chef. Die Leute arbeiten gerne hier, das zeigt sich auch bei unserem Jubiläums-Betriebsfest. Ich denke, ich habe einen guten Gemeinsinn in der Firma etabliert, und wir sind bodenständig - das habe ich auch meinen Eltern zu verdanken und kann das hoffentlich an meine Kinder weitergeben.
Von der kleinen Schreinerei zu einem der führenden Einrichtungshäuser
Vor 75 Jahren legte Benno Riegers Großvater Xaver den Grundstein für eines der großen Einrichtungshäuserunternehmen in Baden-Württemberg und Thüringen, das nach Umsatz bundesweit auf Platz 15 rangiert. Die Schreinerei, die mit acht Beschäftigten Schlafzimmer und Büromöbel produzierte, wandelte sich zum Möbelhaus. Unter Franz Riegers Führung expandierte die Rieger-Gruppe. Heute hat sie an den Standorten Göppingen, Aalen, Esslingen, Heilbronn, Reutlingen, Gera und Mönchenholzhausen bei Erfurt eine Verkaufsfläche von mehr als 240.000 Quadratmetern. Zur Gruppe gehört auch die Küchen Arena (Ulm, Waiblingen, Ludwigsburg und Heilbronn). Die mehr als 1.200 Beschäftigten erwirtschafteten 2024 einen Umsatz von rund 200 Millionen Euro.
Das Titelinterview wurde geführt von NWZ-Redakteurin Susann Schönfelder-Kuhn und Alexander Bögelein, Teamleiter der SWP-Wirtschaft.
Fotos: Giacinto Carlucci
